Sukcesja Biznesu

Kiedyś rodzice odsuwali od siebie i w czasie rozmowy z dziećmi o seksie. Jako krępujące, wstydliwe i niestosowne. Obecnie media „ułatwiają” pozornie sprawę w tym zakresie, bo docierają ze swoim przekazem do dzieci wcześniej nim się spostrzeżemy. Rozmowy o pszczółkach i kwiatkach trącą myszką. Za to dziś trudniejsze są rozmowy z dziećmi o pieniądzach. To jest w naszych rozmowach największe tabu. Skąd się biorą w naszej rodzinie, i na co naprawdę możemy je przeznaczyć?

Rodzinom zwykle jest trudno przyznać się do tego, że nie zawsze kompetencje kolejnego pokolenia odpowiadają potrzebom chwili. Stawia się Juniorom poprzeczkę wysoko – ale czasami za wcześnie. Nie bierze się pod uwagę prostego faktu, że dzieci nie są prostymi kopiami rodziców i nie zawsze mogą w ten sam sposób w młodym wieku od razu ‘wskoczyć’ w role swoich dojrzałych rodziców, którzy mają wieloletnie życiowe i zawodowe doświadczenie, zdobyte długą drogą. Jednocześnie często rodziny nie decydują się na przekazanie pałeczki menadżerom spoza rodziny – to kwestia ograniczonego zaufania! Złagodzeniem tego problemu może być współpraca z Interim Managerem.

Założyciele biznesu nie potrzebują żadnego formalnego gorsetu. Ich proces decyzyjny zależy nie od procedur ale od nich samych jako właścicieli. Inaczej rzecz się ma, gdy pojawiają się INNI CZŁONKOWIE RODZINY uprawnieni lub tylko aspirujący do współdecydowania. Kto ma władzę i jak ją wykonuje? Czy ład korporacyjny (ustrój biznesu) załatwia sprawę? Czy i jak ład korporacyjny transmituje cele rodziny na biznes? Niestety, ład korporacyjny nie zawsze nadaje się do regulacji spraw rodziny biznesowej. Jego podstawową wadą jest JAWNOŚĆ!

W zeszłym tygodniu, podczas spotkania z mazowieckimi firmami rodzinnymi w księgarni Tarabuk, w kuluarach zadano mi pytanie, co czytać, aby podnieść poziom wiedzy o problemach firm rodzinnych i sukcesji w nich. Ponieważ moje zdanie o pożytecznych lekturach może być interesujące nie tylko dla pytającego mnie wówczas, to dlatego postanowiłem odpowiedzieć na blogu.

Panuje przekonanie, że firmy rodzinne z obawy przed utratą swej niezależności niechętnie współpracują z funduszami inwestycyjnymi. Jednak trochę inaczej wygląda to w przypadku wejścia private equity w roli mniejszościowego wspólnika. Firma A. Blikle jest właśnie przykładem, że przekonanie o awersji firm rodzinnych do partnerstwa z private equity nie jest regułą. Chociaż z perspektywy inwestorów finansowych firmy rodzinne nie są łatwym partnerem. Jak pogodzić ze sobą te dwa różne od siebie światy? Zagadnienie tym jest ważniejsze, że inwestor finansowy może być niezbędny dla zapewnienia realizacji planu sukcesji.

Proces sukcesji firmy rodzinnej nie powinien być ani projektowany ani przeprowadzany przez samą rodzinę biznesową. Chodzi głównie o dwie sprawy – niezbędny dystans emocjonalny do firmy i rodziny konieczny do właściwej oceny sytuacji oraz profesjonalne umiejętności, których rodzina nie musi wcale posiadać. Bo przede wszystkim ma znać się na swoim biznesie! Jak jednak nie utracić kontroli nad tym procesem na rzecz doradców sukcesyjnych? Jak zapobiec możliwym konfliktom z profesjonalistami służącymi dotychczas rodzinie?

Ostatnio, przy różnych okazjach rozmawiałem z osobami uczestniczącymi w przygotowaniach do transakcji sprzedaży firm rodzinnych. Byli to doradcy, prawnicy i inwestorzy. Czasami nie ma rady – rodzina nie jest w stanie sama rozwijać biznesu. Nie zawsze oznacza to poddanie się. To może dla rodziny być wykorzystanie jedynej okazji – pojawienie się odpowiedniego partnera, napotkanie niepokonalnej bariery rynkowej, chęć inwestycji w inną branżę. Może to także być realizacja planu sukcesji (tzw. Plan B). Rysująca się na horyzoncie transakcja może być jednak zastopowana ponieważ część rodziny może czuć różne obawy z nią związane. Czasami przed transakcją powstrzymuje groźba rozpadu rodziny, która dotychczas spajana była wspólnym celem – firmą rodzinną. Rodzinie konieczna jest wtedy często pomoc doradcy. 

Podczas rozmowy ze mną o książce w programie Górna Półka TVN CNBC, redaktor Radosław Wróblewski wiele swojej uwagi poświecił konfliktom w firmach rodzinnych, które mogą stanąć na przeszkodzie sukcesji w kolejnych pokoleniach. Media kochają taką dramaturgię, aby przykuć uwagę widzów. Ja raczej uważam, że lepiej dmuchać na zimne i konfliktów unikać, ale nie udawać, że ich nie ma. Choćby, przez kształtowanie swoistego mikroklimatu rodzinnego oraz mechanizmów ułatwiającego unikanie konfliktów bądź ich rozwiązywanie. Wsiadając do auta nie zakładamy, że ulegniemy wypadkowi, ale wolimy samochody z poduszkami powietrznymi, sami zapinamy pasy a maluchy umieszczamy w fotelikach.

To szczególnie wrażliwy temat w firmach rodzinnych. Powierzenie (delegowanie) zarządzania przez lidera rodziny biznesowej komuś spoza niej, jest zawsze nacechowane z jednej strony nadzieją, że wynajęta osoba swoim profesjonalizmem i swoistym dystansem do biznesu rodzinnego uzupełni własne braki w kapitale ludzkim rodziny, a z drugiej strony towarzyszy temu procesowi szereg obaw: czy nie oszuka, czy będzie tak samo zaangażowany, gdzie przebiega granica lojalności?

Ostatni mój wpis pobudził część czytelników do kontaktu ze mną, albo poprzez dopisywanie komentarzy a także mailowo i telefonicznie. Odzew ten pozwala mi na wyodrębnienie następujących potencjalnych wątków dyskusji o sukcesji w biznesie na przyszłość. Są nimi:

• Edukacja rodzin biznesowych na temat sukcesji ,
  
• Optymalizacja techniki procesu,
  
• Otwarcie tematu sukcesji w firmach rodzinnych w kontekście innych interesariuszy niż rodziny czy ich doradcy.
  

Think Tank, który rekomenduje moją książkę, zaprosił mnie na debatę na temat „Dobrej Sukcesji”. Głównymi mówcami byli biegli rewident, prawnicy i bankier – wszyscy specjalizujący się we współpracy z firmami rodzinnymi. Spotkanie rozpoczęła jednak Pani Zofia Drohomirecka, która opowiedziała swoją dramatyczną historię przejmowania po zmarłym mężu znanej firmy „Pożegnanie z Afryką”. Jej opowieść wskazywała na niebezpieczeństwa sukcesji przeprowadzanej bez planu. W jej przypadku, wszystko skończyło się dobrze – ale kłopoty były blisko! Niebawem jeszcze wrócę bliżej do tej sprawy. Debata merytoryczna rozpoczęła się m.in. stwierdzeniem, że jest bardzo mało przypadków sukcesji biznesowej w Polsce. Zauważyłem, że oto, ironią losu, debata odbywała się w miejscu, które było elementem jednej z najgłośniejszych sukcesji ostatnich lat – Pałac Sobańskich jest właśnie fragmentem spuścizny po Janie Wejchercie!