Czy konflikty w firmach rodzinnych są nieuchronne?

Udostępnij:


Podczas rozmowy ze mną o książce w programie Górna Półka TVN CNBC, redaktor Radosław Wróblewski wiele swojej uwagi poświecił konfliktom w firmach rodzinnych, które mogą stanąć na przeszkodzie sukcesji w kolejnych pokoleniach. Media kochają taką dramaturgię, aby przykuć uwagę widzów. Ja raczej uważam, że lepiej dmuchać na zimne i konfliktów unikać, ale nie udawać, że ich nie ma. Choćby, przez kształtowanie swoistego mikroklimatu rodzinnego oraz mechanizmów ułatwiającego unikanie konfliktów bądź ich rozwiązywanie. Wsiadając do auta nie zakładamy, że ulegniemy wypadkowi, ale wolimy samochody z poduszkami powietrznymi, sami zapinamy pasy a maluchy umieszczamy w fotelikach.

Chociaż może faktycznie, jako wnikliwy czytelnik redaktor Wróblewski dotknął tematu, który może być istotny i interesujący dla szerszego grona. Dlatego korzystając z jego inspiracji, wrócę do tego tematu.

W ‘zwykłych’ firmach konflikty zwykle mają podłoże racjonalne a emocje bardziej służą manipulowaniu procesem (np. pozyskiwanie sojuszników, mobilizacja samych siebie) uzyskania celów racjonalnych – zwykle chodzi o dostęp do zasobów i nagród. Firmy rodzinne napędzane są przede wszystkim emocjami, tak więc i podłoże ewentualnych (a nie nieuchronnych) konfliktów często ma korzenie w emocjach, tym większych im bliższych członków rodziny to dotyczy. Badacze ‘wojen rodzinnych’ Grant Gordon i Nigel Nicholson twierdzą, że dopiero między dalszymi krewnymi (firmy trzeciego pokolenia) konflikt przybiera formy angażujące armie prawników, ponieważ dopiero wtedy członkowie rodziny są w stanie na ‘zimno’ walczyć o swoje interesy. Wcześniej często tkwią w klinczu emocji między miłością, nienawiścią a poczuciem lojalności wobec bądź, co bądź swoich bliskich. W wyniku kolejnych sukcesji, trzecim pokoleniu często bariera lojalności pęka i wówczas głównymi aktorami mogą stać się prawnicy reprezentujący swoich mocodawców dodatkowo wzmacniając i utrwalając w rezultacie konflikt w rodzinie biznesowej. 

Optymiści zajmujący się sukcesją firm rodzinnych  twierdzą, że ‘rodzinność’ jest podstawowym zasobem takich firm, ponieważ miłość, zaufanie i wspólne powołanie bliskich sobie osób tworzą wyjątkowy i pozytywny klimat, motywujący do unikalnego działania i umożliwiający WSPÓLNE pokonanie barier i kompensowanie niedostatków. Pesymiści zaś twierdzą, że jest druga strona tego medalu – to moment, w którym następuje przechył ze sfery prywatnej do biznesowej i publicznej (społecznej). To moment, w którym sentyment członków rodziny biznesowej w postaci źle ulokowanej lub nadmiernej emocji bierze górę nad rozsądkiem a własny interes zaczyna brać górę nad interesem rodziny. Wówczas pojawia się ryzyko nepotyzmu, animozji i zazdrości, które zagrażają powodzeniu sukcesji w biznesie.

Uważam, że kluczem do redukcji ryzyka konfliktu jest pojęcie WSPÓLNOTY RODZINNEGO INTERESU. Powinna być ona stale dyskutowana między członkami rodziny, dotyczy to nie tylko relacji Senior-Junior, ale może wręcz przede wszystkim, krewni a powinowaci czy rodzeństwo, albo w przypadku kolejnych związków relacji kolejny partner/małżonek a ‘stara’ część rodziny. Ten wspólny interes powinien być zdefiniowany w miarę konkretnie oraz wsparty odpowiednimi instrumentami. Nie wystarczy sama deklaracja, że ‘zawsze będziemy się kochać i wspomagać’. Konieczne jest określenie, co się komu należy a co nie. Ustalenia Ładu Rodzinnego muszą znaleźć konkretne zastosowanie w regułach, umowach i zasobach. Wówczas możliwy konflikt stanie się mniej personalny i emocjonalny a bardziej skupiony na zasadach – ich przestrzeganiu i ewentualnemu modyfikowaniu. 

Rodzina biznesowa raczej sama nie jest i nie powinna technicznie zajmować się tymi regulacjami. Zaangażowanie do tego procesu doradców ma aspekt nie tylko wykorzystania ich fachowości i doświadczenia, ale również OBIEKTYWIZACJI i DYSTANSU wobec konfliktu. Odpersonalizowuje go. Ważne jest jednak, aby doradcy mieli poczucie, że pracują dla CAŁEJ rodziny a nie tylko dla konkretnego mocodawcy i decydenta.

To może mało jest spektakularny wysiłek zapobieganie wojnom niż ich wygrywanie. Codziennie obserwujemy jak media interesują się walką ‘kto kogo?’ – inaczej nie ma newsa. Nie dajmy się zwieść tej logice! Owszem, wieńce chwały otrzymują zwycięzcy, choćby ich tryumf był pyrrusowy. Jednak w perspektywie zapewnienia udanej sukcesji w firmie rodzinnej, to jedyna droga do zapewnienia do skanalizowania żywiołu emocji, aby służyły one kolejnym pokoleniom biznesu rodzinnego a nie były przyczyną destrukcji. Celem właścicieli i beneficjentów firmy rodzinnej musi być długofalowe przetrwanie  RAZEM tak długo, jak stanowi to wartość dodaną. A to zależy przede wszystkim od nich samych.