Czy niepracujący członkowie rodziny biznesowej powinni być właścicielami?

Udostępnij:

O to pytanie rozbija się wiele planów sukcesyjnych. Oczywiście mowa jest o rodzinach, w których młodsze pokolenie liczy więcej niż jedną osobę a jest wola i szansa kontynuacji biznesu po odejściu Seniorów. Spoglądając na sukcesję w firmie rodzinnej migawkowo - tj. w jednym, krótkim momencie czasu – to wydaje się logicznym, że własność biznesu powinna znaleźć się wyłącznie w rękach członków rodziny w nim aktywnych.

To przecież oni wypracowują bieżący sukces firmy. Jednak w perspektywie długookresowej zasada taka może w konsekwencji doprowadzić do wyłączenia możliwości transformacji firmy w strukturę umożlwiającą zarządzanie nią przez rodzinę jednak z rosnącym udziałem menadżerów spoza rodziny. Stawiając sobie za cel zaplanowanie sukcesji w taki sposób, aby także pasywni biznesowo członkowie rodziny mogli w jakimś stopniu uczestniczyć we własności, od razu trzeba postawić pytanie o Ład Korporacyjny i Ład Rodzinny, cecewcwc które pozwolą na skuteczne funkcjonowanie. Tak sformułowany cel prowadzi bezpośrednio do transformacji zarządzania, kultury organizacyjnej oraz struktur kontroli biznesu przez rodzinę. Kolejnym aspektem, który warto brać pod uwagę, jest zmniejszenie szansy wyłonienia lidera w kolejnym pokoleniu oraz naruszenie spójności rodziny. Wykluczenie z choćby pasywnego zainteresowania biznesem tych członków rodziny, którzy nie mogą (za młodzi, za starzy), nie chcą (mają inne priorytety) lub nie powinni (nie mają dość kompetencji lub talentu) w nim być aktywni prowadzi w rezultacie to zmniejszenia szansy wykorzystania w przyszłości zasobów ludzkich rodziny na potrzeby biznesu rodzinnego. Po prostu, nie jest stwarzana możliwość aby następne pokolenie którejś z gałęzi rodziny wydało kolejnego lidera, który będzie zdolny do kontynuacji dzieła założycieli. Należy jednak nie mieszać ze sobą uczestnictwa we własności z możliwością bieżącego decydowania o sprawach oraz wynagrodzenia za pracę. Pasywni członkowie rodziny nawet jeśli są współwłaścicielami nie mogą demotywować aktywnych biznesowo, dzięki którym firma rodzinna jeszcze funkcjonuje i ma przyszłość. Wymiarem, którego nie sposób pominąć, to emocje towarzyszące podziałowi na ‘lepszych’ i ‘gorszych’. Pół biedy jeśli sukcesja odbywa się za życia Seniora pod jego pełną kontrolą bez wtrącania się sądów. Jednak gdy w grę wchodzą postępowania spadkowe, to poczucie krzywdy u ‘gorszych’ dodatkowo nakręcane przez ‘przyjaciół’ mogą z sukcesji zrobić koszmar. Kwestia uczestnictwa w sukcesji członków rodziny pasywnych w firmie rodzinnej nie musi dotyczyć wszystkich rodzin biznesowych. Przede wszystkim biznes rodzinny musi mieć pewną skalę i perspektywę, a rodzina biznesowa odpowiedni potencjał ludzki aby można było wykorzystać pełen wybór dostępnych narzędzi. Jednak waga tego problemu rośnie wprost proporcjonalnie do rangi biznesu oraz liczby członków rodziny. Tego muszą nauczyć się polskie rodziny biznesowe – patrzenie na problemy nie z perspektywy rozwiązania bieżącego problemu a z perspektywy pokoleń. Generacja urodzonych w latach 40-tych XX w. musi ten dylemat rozwiązywać na szerszą skalę po raz pierwszy po ok. 70 latach przerwy spowodowanej wojnami, reżimem i transformacją. Warto sięgać po doświadczenia z krajów, gdzie ten dylemat rozwiązywany jest od STULECI BEZ PRZERWY spowodowanej kataklizmami, które dotknęły Polskę.