Pępowina (część 1)

Udostępnij:

W firmach rodzinnych różne pokolenia często mieszają się między sobą na tym samym terytorium. Po kilkunastu lub z górą dwudziestu kilku latach mieszkania pod jednym dachem, młodsze pokolenie pracujące w firmie rodziców nadal codziennie spotyka je w pracy. W innych rodzinach dzieci prędzej czy później wychodzą z domu. A jeśli nawet okres mieszkania z rodzicami przedłuża się, to po okresie edukacji dzieci rozpoczynają „zewnętrzne” i własne życie zawodowe i pracują najczęściej gdzie indziej niż rodzice. Sprzyja to samodzielności młodych. W rodzinach prowadzących biznes międzypokoleniowy symboliczne odcięcie „pępowiny”  i usamodzielnienie się dzieci może być skomplikowane. A opóźnianie tego procesu może mieć negatywne skutki dla projektowania i realizacji planu sukcesji.

Na ogół, tak rodzice jak i dzieci w firmach rodzinnych deklarują szczerze otwartość na samodzielność życiową i zawodową Juniorów oraz przejmowanie przez nich coraz szerszych zakresów odpowiedzialności aż po skuteczną sukcesję. Wydawałoby się, że w firmach rodzinnych są ku temu tworzone idealne warunki pod czułym i fachowym okiem Seniorów. Dlaczego więc tak często Juniorzy mają problemy z wejściem w rolę równie samodzielnych i skutecznych menadżerów jak ich rodzice? Dziś chciałbym skupić się na częstych przeszkodach, które nie wynikają ani ze złej woli któregokolwiek pokolenia, ani z braku obiektywnych talentów, wykształcenia czy umiejętności praktycznych – tych elementów nie należy ignorować! Chciałbym jednak wskazać na „strukturalne” bariery odcinania „pępowiny” w biznesach rodzinnych.

Starsze pokolenie zna wszystkie błędy swoich dzieci na wszystkich etapach życia – te zawinione i nie, prawdziwe czy urojone, adekwatne do życia dorosłego i nie, związane zarówno z życiem zawodowym jak i prywatnym. Rodzice często popadają w przesadę i każdy krok dorosłego już dziecka analizują pamiętając poprzednie błędy. Ta wiedza ich obciąża i obniża zaufanie do dziecka (często już po trzydziestce).  Dla zewnętrznego pracodawcy wiedza o całej historii życia pracownika praktycznie nie istnieje lub brana jest pod uwagę jedynie fragmentarycznie. Pracodawca zewnętrzny zatrudniając pracownika zwykle pokłada nadzieję w jego umiejętnościach i zwraca przede wszystkim uwagę na jego atuty. Rodzice zaś zatrudniając swoje dziecko mają inne podejście – poprzez swoje wsparcie starają się zwykle kompensować prawdziwe czy urojone słabości swojego dziecka. Czyli ich optyka skierowana jest nie na atuty a na słabości. Szukają więc błędów i korygują je. Komunikacja więc koncentruje się na błędach dziecka, bo to co jest OK, to o tym się nie mówi, bo to rzecz naturalna i drugorzędna. Deklarowane wsparcie dla dzieci przeradza się w ciągłą kontrolę i wytykanie błędów oraz pielęgnowane podświadomie przekonanie Seniorów, że ich dziecko jeszcze nie jest na tyle samodzielne aby „odciąć pępowinę”.

Współżycie dwóch (a czasem nawet trzech) pokoleń w jednej firmie rodzinnej ma jeszcze te specyfikę, że pracownicy w naturalny sposób zwykle orientują się na starsze pokolenie. Po prostu wiedzą i czują dobrze gdzie jest prawdziwa władza. Dopiero faktyczne, a nie jedynie deklaratywne przekazanie pełni władzy Juniorom zmienia ten stan rzeczy i umysłów. 

Skutecznemu odcięciu pępowiny sprzyjają:

  • Edukacja poza miejscem zamieszkania lub co najmniej wyprowadzenie się dziecka od rodziców, począwszy od wieku ok 20 lat (na  2 lub 3 roku studiów),
  • Rozpoczynanie kariery zawodowej przez Juniorów poza firmą rodzinną,
  • Twarde finansowanie dzieci  w okresie studiów – sztywne stypendium na poziomie nie odbiegającym znacząco od warunków średnich,
  • Dodatkowe finansowanie jedynie wydatków służących budowie kapitału ludzkiego i społecznego dzieci, które będą służyły firmie i rodzinie – czyli finansowanie „projektów” np. wyprawa wakacyjna do Azji, ale wiadomo z kim i na jakich warunkach. 
  • Wspieranie niezależnych i nisko kapitałowych pomysłów biznesowych dzieci na zasadzie inkubatora przedsiębiorczości. 

Za tydzień ciąg dalszy – o „odcinaniu pępowiny”, gdy Juniorzy są już wewnątrz firmy rodzinnej