Rodzina biznesowa i odchodzący wspólnik

Udostępnij:

To prawdziwa historia, w której uczestniczyłem. Dwóch wspólników – przyjaciół i wysokiej klasy specjalistów. Znają się od 30 lat. Pracowali wpierw razem, a teraz od ponad 15 prowadzą razem z sukcesem biznes z zakresu zielonej energii. Ale to skrajnie różne osobowości i priorytety życiowe! Jeden z nich przykładny mąż i ojciec dwóch synów. Natomiast drugi czarujący playboy bez rodziny. Synowie pierwszego ze wspólników są świetnie wyedukowani i wychowani. Weszli już do biznesu, zajmując ważne, choć jeszcze nie pierwszoplanowe stanowiska. Typowy pozytywny nepotyzm z autentyczną wartością dodaną – zero widocznych konfliktów między- i wewnątrzpokoleniowych. Natomiast drugi ze wspólników nie ma perspektywy przygotowania sukcesji  dla swoich potomków i zaczyna mu świtać w głowie, że w zasadzie to on powinien zmienić swoje życie. Nie…, nie chodzi o to, że on też zamierza mieć synów. Wręcz przeciwnie, chce póki sił mu starczy, cieszyć się życiem, takim na jakie jego ‘przykładnego’ wspólnika nie będzie nigdy stać ani finansowo ani mentalnie.

Większość autorów piszących o firmach rodzinnych skupia się na ‘czystych’ modelach wychodzących od tzw. rodziny  nuklearnej: rodzice + dzieci. Następnie w kolejnych pokoleniach model ten jest replikowany. Jednak praktyka, z którą mam do czynienia jest o wiele bogatsza niż modele teoretyczne. Trzeba umieć je zastosować do skomplikowanych realiów. Powstaje pytanie, czy firma o kształcie przedstawionym we wstępie jest jeszcze firmą rodzinną, chociaż w połowie jest we władaniu i zarządzaniu osoby niespokrewnionej? Uważam, że w tym akurat jest to jak najbardziej firma rodzinna choć z komponentem obcym, ponieważ:
  • istnieje zamiar sukcesji w ramach rodziny,
  • realizowany jest plan edukacyjny i wdrożenia nowego pokolenia do biznesu,
  • decyzje merytoryczne są nacechowane dużym wpływem priorytetów rodzinnych,
  • w tych okolicznościach Wspólnik spoza rodziny jawi się epizodem w przyszłej historii firmy, a kontynuacją jest rodzina.

Sądzę, że w praktyce codziennego prowadzenia firmy nie ma w tym przypadku różnicy w porównaniu do spółki rodzeństwa, z których jedno nie ma następców. Ale zasadnicza różnica pojawia się w perspektywie sukcesji. Każdy ze wspólników ma diametralnie różne preferencje. Jeden chce kontynuacji i wzrostu firmy, a drugi szuka okazji do wycofania się. Dla pierwszego z nich ważniejsza jest PERSPEKTYWICZNA wartość firmy dla jego rodziny, a dla drugiego ma znaczenie tylko OBECNA. Wartość biznesu jest znaczna i decyzja spłaty odchodzącego wspólnika jest nie do wykonania własnymi siłami przez rodzinę wspólnika zostającego. Tym bardziej jest to ponad siły Juniorów. Dążenie odchodzącego wspólnika do znalezienia inwestora na swoje miejsce jest na razie trudne do zaakceptowania przez rodzinę pozostającego.

Dostępnych jest kilka przykładowych rozwiązań:
  • Sprzedaż całości biznesu i podział pieniędzy między wspólników i potraktowanie uzyskanych środków jako kapitał zakładowy nowego biznesu Juniorów
  • Układ ze wspólnikiem odchodzącym, polegający na spłacie w ratach, jak inwestora finansowego,
  • Wyjście na giełdę i umożliwienie wyjścia tą drogą wspólnikowi ze spółki, na warunkach uzgodnionych z pozostającymi w biznesie a dopuszczenie nowych 'anonimowych' i rozproszonych wspólników.

Jak widać, żadne z tych rozwiązań nie nadaje się do prostego wykonania jednym aktem prawnym i w jednym momencie. Praktycznie każde z nich wymaga zmiany filozofii i praktyki działania firmy rodzinnej – od stworzenia nowego biznesu do zaakceptowania funkcjonowania na rynku publicznym. Jedynie scenariusz spłaty w ratach pozornie wydaje się prosty i oczywisty. Jednak należy zastanowić się, jak odejście długoletniego wspólnika, który aktywnie budował wartość firmy, wpłynie na zdolność do dalszego generowania równie dobrych wyników pod samodzielnymi rządami rodziny biznesowej? Może jednak oprócz uszczuplenia kapitału finansowego rodzina biznesowa wraz z odejściem wspólnika traci coś z kapitału społecznego a nawet ludzkiego?

Nie ma jednej recepty na wszystkie takie sytuacje. Zdolność rodziny do samodzielnej obiektywnej oceny ryzyk, szans, możliwości i zagrożeń jest ograniczona ogromnymi emocjami, jakie towarzyszą takiemu procesowi. To obawy i nadzieje, ambicje, marzenia i poczucie zazdrości – takiemu to dobrze! Emocje są ogromnymi siłami, które mogą albo pozytywnie albo negatywnie napędzać ten proces. Rodzina biznesowa powinna zastanowić się nad włączeniem do niego doradców sukcesyjnych, którzy zmapują problem i pomogą w wypracowaniu i wdrożeniu odpowiednich rozwiązań.