Walc sukcesora. Odejść by wrócić.

Udostępnij:


Seniorzy często nalegają aby ich następcy jak najszybciej i na „całość” weszli w życie firmy rodzinnej. Często wręcz demonstrują swoje przekonania, że tym samym podejmują rozważnie i planowo proces sukcesji. Nie mają zwykle racji! Lepiej udanej sukcesji służy gdy dzieci wcześniej szlify zdobywają gdzie indziej – czyli po niemiecku są auf der Walz.

Warto odnieść się do schematów wynikających z etapów życia. Dla młodych mężczyzn czas młodzieńczego buntu i wejścia w świat i częściowo wiek chrystusowy to powinien być okres poświęcany na zyskanie maksymalnej autonomii i doświadczeń niedostępnych w domu i firmie rodzinnej. W odniesieniu do kobiet konieczna jest odpowiednia modyfikacja wynikająca z macierzyństwa.

Była jakaś mądrość w średniowiecznych przepisach cechowych, wymagających od czeladników wędrowania i pracy u innych mistrzów przed wyzwoleniem i zdobyciem tytułu mistrza! Dopiero wtedy sukcesor mógł aspirować do przejęcia od ojca rodzinny warsztatu oraz odpowiedniej pozycji społecznej. W kręgu niemieckojęzycznym okres zdobywania doświadczenia profesjonalnego i życiowego nazywany był Wanderjahren i rządził się pewnymi specyficznymi zasadami, jak na przykład wyruszenie w podróż z minimalną kwotą pieniędzy i zakaz pojawiania się w pobliżu rodzinnego miasta w promieniu kilkudziesięciu kilometrów przez przepisany okres (zwykle trzy lata i jeden dzień). Wcześniejszy powrót był możliwy jedynie w przypadku wezwania z powodu zagrożenia życia najbliższych.

Dzisiaj, w większości przypadków Seniorzy są jeszcze w pełni aktywni kiedy ich dzieci dochodzą do swojego wieku chrystusowego. Jeśli więc biznes rodzinny idzie dobrze a Seniorzy czują się na siłach prowadzić go skutecznie, to plan sukcesji powinien przewidywać dla dzieci okres Wanderjahren nim na dobre pojawią się w firmie. Ważne jest jednak aby tak Seniorzy jak i Juniorzy wiedzieli czemu służyć ma ten czas, a ma on na celu:

·         Samodzielne kreowanie własnej wartości przez Juniora – wówczas wchodzi do firmy rodzinnej z własnym dorobkiem

·         Zdobywanie wiedzy zawodowej niedostępnej w firmie Rodziców – rzadko jest tak, że własna firma rodzinna jest absolutnym mistrzem we wszystkich dziedzinach, warto starać się „od środka” poznać co potrafią inni i potem starać się zaadaptować to doświadczenie

·         Zwinięcie bezpośredniego „parasola ochronnego” Rodziców, co  wyzwala zdolność do samodzielnego podejmowania ryzyka i decyzji

·         Poddanie swoistej „rynkowa weryfikacja” umiejętności Juniora – niech wie ile jest wart na rynku – niech zmierzy się z innymi bez handicapu.

·         Zdobycie autonomicznej pozycji zawodowej przez Juniora – wróci jako doświadczony specjalista a nie jako dziecko właścicieli – autorytet budowany jest nie tylko przez geny i mianowanie.

·         Zdobycie przez Juniora autonomicznej pozycji w Rodzinie – oddalenie sprzyja nabraniu pewności siebie i wzmocnieniu tych cech charakteru, które są „dodane” do odziedziczonych.

·         Zdobycie przez Juniora umiejętności do utrzymania się poza firmą rodzinną – daje to poczucie swobody w podejmowaniu ryzyka bo nawet wpadka nie oznacza nieodwracalnej klęski i podcięcia podstaw niezależnej egzystencji.

·         Przejście okresu buntu i poszukiwania poza firmą, nie obciąża więc przyszłych współpracowników wątpliwą ‘atrakcją’ obserwowania z bliska młodzieńczych problemów, nie mających zwykle nic wspólnego z biznesem.

Wanderjahren zaplanowane i spędzone z perspektywą sukcesji mają dać Juniorowi pełną świadomość niezbędną do podjęcia decyzji – czy nadaje się na pozycję lidera po swoich poprzednikach? Czy ma odpowiedni potencjał? Jeśli czuje, że nie ma takiego potecjału i nic nie jest w stanie zmienić tego stanu, to jest szansa aby świadomie odsunął się od zarządzania a skupił na nadzorze właścicielskim lub zastanowił nad możliwością i drogami spieniężenia dziedzictwa w optymalny sposób.

Jest tylko jeden wyjątek, kiedy moim zdaniem Juniorzy powinni szybko znaleźć się w firmie rodzinnej. To oczywiście wtedy, kiedy ewidentnie Seniorzy nie mogą już spełniać swojej roli lidera a jest szansa, że Junior mimo braku doświadczenia wniesienie przynajmniej nadzieję na przywództwo. Tu nie chodzi nawet o kompetencje fachowe, ale o wręcz symboliczne dla otoczenia przywództwo, ciągłość oraz poczucie przynależności i stabilizacji.

Jeśli zaś Juniorzy już znaleźli się mimo braku praktyki ‘u obcych’ w firmie rodzinnej (jest to nadal najczęściej spotykany model w Polsce) i to często na eksponowanej pozycji, to trudno! Trzeba brnąć dalej! W zasadzie wejście do firmy rodzinnej  członka rodziny powinno być jednokierunkowe (pomijam krótkie praktyki najmłodszych) – jak się raz wejdzie, to i wyjście z firmy jest jednorazowe (albo klęska albo sukcesja)  a powrót jest bardzo trudny. W zależności od sytuacji rodzinnej i firmowej zawsze można jeszcze próbować jakiegoś rozwiązania u „obcych” – ważne jednak aby właściwie to przedstawić otoczeniu, żeby nie myślało, że Junior ucieka z firmy rodzinnej, bo uważa dziedzictwo albo za beznadziejne albo przerastające go.